Feedback Canvas

   Olá pessoal, tudo bem?

   Recentemente descobri uma ferramenta de feedback que achei bem interessante, principalmente por ser simples e organizada, então como de costume quero compartilhar com vocês.

   A administração científica, focada em resultado e aumento da produção, não deixava muito espaço para o feedback. O foco era a orientação de tarefas de forma diretiva e fria, com pouca interação e desenvolvimento. Atualmente, muito vem se debatendo sobre o poder do feedback, e as empresas começam a trabalhar com seus gestores a importância de manter uma cultura de troca com seus funcionários. Sabemos que esse é um grande processo de adaptação da cultura empresarial pelo qual ainda estamos passando, já que não somos acostumados a avaliar, bem como sermos avaliados por outros.

   Nossos pais, geração X, nunca pensariam em um dia poder, em uma reunião, criticar a atuação de seu “chefe”. Da mesma forma, pouco espaço existia para os pares apontarem melhorias que precisavam ser feitas. A geração Y, com sua sede por aprendizado e desenvolvimento, se tornou muito mais aberta para esse tipo de interação, e com isso surgiram ferramentas como o feedback 360 e o 180.

   Hoje todos avaliam e são avaliados: gestor, subordinado, par, clientes internos e externos. Estamos cada vez mais caminhando para uma cultura de extrema qualidade em que a avaliação é fundamental. Contudo, o mais importante do feedback não é a nota que se dá, mas sim o processo de mudança de atitude inerente a avaliação. O importante do feedback é a troca, a interação entre pessoas buscando um bem comum: a melhoria dos processos.

   Uma das coisas que gostei no feedback Canvas é a interação e a possibilidade de troca que ele permite. Vivenciei um processo de aplicação do 360 e a grande questão que levantei foi sobre a efetividade da troca: era uma avaliação mediada por um sistema, onde você atribuía uma nota e comentários sobre o desempenho do avaliado de acordo com competências pré-estabelecidas. A qualidade e conteúdo dos comentários dependia unicamente da pessoa que avaliava. Muitas vezes eram críticas vazias, sem exemplos ou propostas de ações de melhorias.

   Bom, vamos conhecer um pouco do Feedback Canvas. Deixo para vocês a avaliação de sua aplicabilidade e efetividade. Lembrando que é uma ferramenta adaptável, e o que mostrarei aqui é apenas um exemplo de como ele pode ser usado. Fique livre para adaptá-lo a sua realidade, caso necessário. Mais importante que o processo que vou apresentar, é a idéia central da ferramenta.

   A primeira característica que me chamou atenção no Canvas é que a avaliação é voluntária. Cabe ao funcionário identificar a necessidade de ser avaliado e, a partir daí, buscar o RH (ou um mediador) para conduzir o processo. Cabe também ao avaliado buscar os avaliadores. Sobre estes, sugiro 4 ou 5 pessoas que estejam em contato direto com o avaliado, para trazer mais fidedignidade ao processo.

   Os avaliadores então definem, junto com o avaliado, quais são as principais competências a serem avaliadas de acordo com o cargo atual e o plano de carreira da empresa, quando for o caso. Sugiro em torno de 8 a 10 competências, entre técnicas e comportamentais. Outro ponto importante é definir os níveis de proficiência que podem ser atribuídos a cada competência. Normalmente para avaliação de competências uso uma escala com 4 níveis: Não apresenta a competência, apresenta a competência parcialmente, apresenta a competência integralmente, destaca-se na competência.

   Importante, nesta etapa, é deixar claro para todos os envolvidos o que cada nível significa, fazendo com que todos avaliem de acordo com os mesmos critérios. Segundo o meu exemplo, as descrições são:

      ·         Não apresenta a competência – Este nível deve ser marcado quando o avaliado não apresentou em momento algum a competência, ou caso tenha apresentado de forma não significativa.

      ·         Apresenta a competência parcialmente – Por sua vez, esse nível deve ser marcado quando o avaliado demonstra a competência de forma significativa em alguns aspectos ou situações, trazendo resultado positivo, contudo em outros momentos necessários não apresenta, prejudicando o resultado.

      ·         Apresenta a competência integralmente – Este item deve ser usado quando o funcionário atende a todas as expectativas enquanto a competência avaliada, agregando resultado positivo, ou que possua em sua experiência poucas falhas na competência citada.

      ·         Destaca-se na competência – Este item é usado para pessoas que, além de demonstrar intensamente a competência avaliada, ainda é vista pelos outros como referência e exemplo, muitas vezes sendo solicitado para orientar outros funcionários.

   Com estas informações, já podemos montar o painel do Feedback Canvas. Abaixo segue um exemplo:

   Com o painel em mãos, podemos seguir para a etapa da avaliação das competências. Podemos fazer tanto face a face, onde cada um tem a sua vez de falar sobre a nota que atribui para cada competência e justificá-la, ou pedir para que os avaliadores escrevam as informações em um papel e entreguem para o mediador (o RH, por exemplo), que passará as informações para o painel. Muitas vezes a segunda opção é mais aceita por reduzir a tensão do grupo, mas caso seja escolhida a primeira opção cabe ao mediador direcionar o feedback para uma conversa produtiva e objetiva, sem discussões que fujam do objetivo principal do feedback. Neste momento também ocorre a auto-avaliação do funcionário com sua devida justificativa.

   Passada esta etapa, seguimos para a parte inferior do painel. No primeiro quadro, “Ações Positivas”, os avaliadores devem elencar habilidades, ações ou situações positivas em que o avaliado se destaca. No quadro seguinte, os avaliadores devem elencar habilidades, ações ou situações do avaliado que precisam mudar. Para isso, devem apontar o impacto negativo que essas ações causam, os pontos positivos que poderiam causar caso houvesse uma mudança e qual ação necessária para melhoria, buscando alcançar essa mudança.

   Por fim, é hora do avaliado analisar as informações que recebeu, buscando insights sobre sua atuação, seus pontos fortes e de melhoria. O RH, ou até mesmo o gestor, podem ajudar neste processo buscando soluções. Quando achar necessário o funcionário pode convocar uma nova avaliação, para monitorar seu progresso.

Bom pessoal, por hoje é isso. Espero que tenham gostado e até a próxima. Não esqueçam de curtir nossa página no Facebook para ficarem sempre ligados nas novidades.

Beijos e até a próxima!

O método de recrutamento (infalível) da ghSMART

   Olá pessoal, tudo bem? Recentemente li um livro que me chamou muito a atenção, e eu não poderia de deixar de compartilhar com vocês o conteúdo. O livro se chama “Quem?”, escrito por Geoff Smart e Randy Street, presidentes da consultoria americana ghSMART (editora no Brasil: Thomas Nelson Brasil).

   O livro, com sua linguagem simples, organizada e didática, nos dá uma “receitinha” de como conduzir um processo seletivo: do alinhamento do perfil com o gestor da vaga à vendagem da posição para o candidato. O grande objetivo do livro é auxiliar os leitores a identificar o que eles chamam de “jogadores A”, ou seja, os melhores dos melhores.

   Ainda que brilhante, percebi que muitas coisas que a teoria propunha não podiam ser aplicadas na prática, ou pelo menos não para todo tipo de recrutamento (como entrevistas de 4 horas, por exemplo). Meu objetivo aqui é, então, me basear nessa ótima obra para propor um rápido guia de recrutamento para quem está começando. Vamos lá:

      1-      ALINHAMENTO DE PERFIL – IDENTIFICANDO OS MARCADORES DE DESEMPENHO

    Geoff e Randy apontam que o momento de alinhar o perfil da vaga com o gestor é fundamental para o sucesso do processo seletivo. Um alinhamento errado ou ruidos na comunicação do que se espera do profissional a ser contratado pode fazer com que o RH contrate a pessoa errada ou que não atenda a real necessidade da empresa.

   Para isso, usaremos os marcadores de desempenho. Estes marcadores são pontos que devemos esclarecer com o gestor para facilitar a busca de profissionais. Podemos identificar os principais marcadores com as seguintes perguntas:

      a)      Qual a missão do cargo?

Aqui vamos identificar com o motivo da existência desse cargo dentro da empresa ou da equipe. Uma missão bem mapeada tem até 5 afirmações que justifiquem a função do novo profissional.

      b)      Quais resultados essa pessoa deve atingir?

Essa pergunta elimina muitos ruídos, pois abordamos o que essa pessoa precisa trazer de resultado e em quanto tempo. De 3 a 8 resultados mensuráveis e atingíveis já facilitam o trabalho do RH.

      c)       Quais competências essa pessoa deve possuir?

Esse indicador é fundamental, pois indica não só as competências técnicas (ligadas ao cargo e à tarefa), mas também competências comportamentais e relacionadas à cultura da empresa que o profissional precisa ter. Exemplo: para o cargo de analista de DP precisamos de uma pessoa com forte experiência em folha de pagamento, benefícios e que conheça leis trabalhistas. Essa pessoa também precisa ser comunicativa (pois vai ministrar treinamentos para os gestores) e demonstre trabalho em equipe (já que é uma competência fundamental da empresa).

      d)      Por fim, alinhar salário, benefícios, forma de contratação, entre outros pontos burocráticos.

   Pronto! Já temos um bom esboço de como o profissional que estamos buscando precisa se parecer. Agora podemos divulgas as vagas e triar os candidatos. Depois da análise curricular (que já mencionamos antes), podemos começar a primeira triagem, por telefone.

      2-      TRIAGEM POR TELEFONE.

   Essa entrevista serve para filtrarmos pessoas que estejam fora do perfil e tirar duvidas sobre o currículo. Não precisa ser longa, mas também está longe de ser superficial. Ela é de fundamental importância, assim como as etapas subseqüentes.

   O guia da gmSmart diz que devemos focar nas seguintes perguntas:

      a)      Quais são os objetivos de sua carreira? Qual seu objetivo atualmente? O que você busca?

Um bom profissional, o Jogador A, vai ter objetivos bem delimitados e aderentes com o que sua empresa espera dele.

      b)      Em que você é bom? Em que você é reconhecido? O que você tem orgulho de fazer?

Peça exemplos de atividades em que ele é bom. Identificar os pontos fortes do profissional em sua perspectiva é um ponto importante para identificar o que ele gostaria de continuar fazendo.

      c)       Em que você não é bom? O que você não gosta de fazer atualmente ou não faria de jeito nenhum? Qual atividade você não tem interesse?

Da mesma forma, peça exemplos concretos. Aviso importante: eles vão titubiar e falar coisas que acha que você quer ouvir, como “sou ansioso”, “trabalho muito” ou “passo muito tempo no trabalho e não fico em casa”. Desconfie e peça exemplos que realmente afetem o desempenho: ninguém é perfeito.  

      d)      Quem são seus últimos chefes, e como eles avaliarão seu desempenho de 0 a 10 QUANDO falarmos com eles?

O uso do “quando” é fundamental para passar a mensagem ao candidato que você vai checar a informação. Isso faz com que ele minta menos do que o usual, mas mesmo assim uma nota 5 vai ser um 4 e o 7, um 5. Busque notas 8 ou superiores.

   Após esta etapa você já pode avaliar quem está de acordo com o que você está buscando. Ótimo! Hora de marcar uma entrevista presencia, mais complexa.

      3-      ENTREVISTA TOPGRADING – ABORDANDO A EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

   Nessa entrevista você vai abordar cada experiência do profissional. Para pessoas com muitos anos de atuação, sugiro identificar as 4 atuações mais relevantes (ou as 4 últimas) e explorar seguindo este modelo. As perguntas sugeridas são:

      a)      Nesse trabalho você foi contratado para fazer o que? O que te levou a aceitar essa posição?

      b)      Quais realizações você sente mais orgulho?

      c)       Quais foram os pontos ruins desse trabalho?

      d)      Quem era seu chefe? (anote claramente o nome) Como foi trabalhar com ele? O que ele dirá sobre quais áreas você era bom e qual precisava se aperfeiçoar QUANDO perguntarmos a ele?

      e)      Como era sua equipe? Contratou alguém? Demitiu alguém? Como você avalia sua equipe em A, B e C?

      f)       Por que saiu da empresa?

   Com essas perguntas você vai ter uma visão bem completa da atuação dele. A tarefa a seguir é cumprir o prometido: buscar referências.

      4-      LEVANTAMENTO DE REFERÊNCIAS

   Até aqui só ouvimos o que o candidato tem a dizer sobre si. Ele pode muito bem mentir (e acredite, existem pessoas muito dispostas a inventar uma nova realidade para serem aprovadas). Uma boa estratégia para trazer mais fidedignidade ao seu processo seletivo é buscar referências de pessoas que trabalharam com eles.

   O primeiro ponto de atenção é: o candidato pode sugerir algumas pessoas para usar como referência, mas sugiro criar uma lista própria: independente de quem ele te passar o contato, converse sempre com os antigos gestores, os pares e os subordinados. O RH da empresa pode ser um bom aliado também.

   Perguntas básicas como “Quais as principais conquistas que essa pessoa teve?”, “Como foi trabalhar com ele?”, “Quais os principais desafios que ele enfrentou?”, “O que você acha que ele ainda precisava desenvolver no momento que trabalharam juntos?” são fundamentais.

   Aqui vale mais um cuidado: pessoas podem ficar sem graça para falar mal de alguém, então ouça com atenção e não se de por vencido por respostas evasivas. Se mais de uma pessoa de sua lista de contatos for evasiva, desconfie.

   Bom, com tudo isso você já deve ter um desenho bem delimitado de quem é seu candidato: quais são suas competências técnicas, comportamentais e seus objetivos para um próximo passo. Agora é só comparar com o perfil da vaga alinhado com o gestor.

   Bom pessoal, esse foi um breve resumo do livro, apenas para instigar a leitura. Vocês consegue encontrar o livro para vendas AQUI.

Até a próxima!

Terceirização: benefícios e cuidados

Olá pessoal!

Hoje gostaria de falar sobre um tema que vem repercutindo bastante nos últimos anos: a terceirização. 

Entre o final do século passado e o início deste, o mundo corporativo viu surgir uma tendência que prometia ser a grande solução dos empresários: a terceirização, ou seu correlato em inglês, o outsorcing.

Com a promessa de reduzir os custos da empresa, aumentar a produtividade e qualidade, dezenas de empresas correram para “limpar” sua folha de pagamento, deixando sobre responsabilidade de outros, serviços “menos importantes” para seu negócio.

De certa forma, certamente esta foi uma solução para que as empresas focassem sua energia em seu core business, mas também existem sérios riscos na terceirização de mão de obra. Para uma escolha assertiva, antes de tudo devemos avaliar os pontos positivos e os negativos desta ferramenta. Vamos lá!

Com certeza a maior vantagem do processo de outsorcing é o custo. Ainda que as vezes não seja mais barato que contratar o profissional em sua folha de pagamento, no mínimo terceirizar pode proporcionar à empresa custos pré-estabelecidos, trazendo previsibilidade ao caixa da organização.

Outro ponto importante, colocando tais atividades sobre responsabilidade de empresas especializadas, normalmente se agiliza o resultado, além de ganhar na qualidade e produtividade. Junto a isso, temos a transferência de parte da responsabilidade, já que a empresa contratada normalmente é responsável pela qualidade da entrega, pelos recursos humanos alocados e por eventuais problemas que podem ocorrer.

Contudo, nem tudo são flores. Os custos, dependendo da forma de contrato, podem ser maiores que os previstos. Quando se paga por hora trabalhada e os recursos estão alocados em um projeto que atrasa, a empresa acaba tendo um custo mais alto do que se fizesse um contrato com valor fechado.

Outro fator ambíguo do custo é com relação à mão de obra. Muitas vezes estas empresas especializadas em terceirização com o discurso de ser mais barato que contratar um funcionário "da casa", contrata profissionais mais baratos do que a média de mercado. Isto pode acarretar em uma mão de obra mais despreparada, prejudicando o resultado final.

A terceirização também pressupõe trazer pessoas para atuar em sua empresa, sem que essa seja funcionária sua. Isso pode resultar em falta de identificação com a cultura da empresa, diminuição da motivação e perda do sentimento de pertença. Quando se transfere a responsabilidade pode ocorrer também a perda de controle de alguns procedimentos por parte do gestor.

Por fim, temos visto com a operação Lava Jato, um ponto negativo com relação à terceirização: tanto no setor privado, quanto mais no setor público, as licitações e concorrências entre empresas de outsorcing pode resultar em corrupção e propinas.

Visto isso, algumas ações devem ser tomadas como prioritárias para assegurar ganhos para a empresa que opta por terceirizar parte de seu quadro de funcionários. A saber:

- Selecionar quais setores são passíveis a terceirização. Por lei, não se pode terceirizar a área-fim da empresa, contudo todas as outras são candidatas. Estrategicamente, empresas vem optando por fazer o outsorcing de áreas menos estratégicas e mais operacionais da empresa, visando reduzir o impacto da falta de identificação com a cultura organizacional inerente neste processo.

- Selecione bem o fornecedor. Existem muitas empresas hoje que se dizem especialistas, mas que na realidade não são. Busque indicações de mercado para tomar e melhor escolha.

- Prepare a transição com antecedência, de forma ordenada e antecipada. Quando se opta por terceirizar um setor, isso pode gerar mudança nos outros setores e até mesmo impactar a equipe que será desmobilizada. Quando melhor o preparo da transição, menor o risco de descontentamento e desmotivação dos empregados.

- Crie formas de avaliar e acompanhar o desempenho da equipe. Terceirizar não significa se isentar de toda responsabilidade. A equipe terceirizada, para ser efetiva, precisa seguir o mesmo nível de qualidade do que o restante da empresa. 

Bom, dito isso, cabe a empresa avaliar seu momento e seu posicionamento para identificar a melhor forma de contratação. Com a atual crise no mercado, espera-se que 2015 seja um ano em que muitas empresas terceirizarem equipes para reduzir custos. 

Por hoje é isso, pessoal! Não esqueçam de curtir nossa página no Facebook!

Até mais

Entrevista por competência

Olá pessoal, tudo bem?

Hoje estava pensando em falarmos sobre um tema que vem caindo na graça do RH e, principalmente, do time de R&S: a entrevista por competência.

A entrevista por competência surgiu no contexto mais amplo da gestão por competência. Esta abordagem visa reformular os processos empresariais de forma a refletir as principais competências da empresa com o objetivo de auxiliar a obtenção dos resultados esperado e reforçar a identidade corporativa.

Se antes o bom profissional era aquele que detinha bom conhecimento técnico, hoje apenas isso não basta. É preciso encontrar ou desenvolver um profissional alinhado à cultura empresarial, de forma que ele esteja aderente não só com as necessidades técnicas, mas também ao “espírito” da empresa.

Podemos dividir as competências em organizacionais, comuns a toda empresa ou funcionais, específicas por função. Estas tanto podem ser técnicas quando comportamentais. Focaremos este artigo nas competências comportamentais organizacionais e comportamentais funcionais. A primeira coisa que devemos atentar é que quando uma empresa define as competências que formam seu repertório, elas devem refletir suas premissas, missão e visão de negócio.

Quando uma empresa define suas competências comportamentais, normalmente limita a cerca de 14. Competências técnicas costumam ser em maior quantidade e mais flexíveis, ou seja, passíveis de mudanças já que são dependentes das tecnologias disponíveis no momento. Conforme as tecnologias avançam, as competências técnicas também avançam. As competências comportamentais, por sua vez, se bem alinhadas com o perfil da empresa, dificilmente mudam, salvo casos de grandes mudanças como aquisições e fusões.

A justificativa da eficácia da entrevista por competência remonta o conceito de padrões da Psicologia e da Psicanálise. De acordo com esta linha de pensamento, o indivíduo ao se deparar com uma situação nova cria formas de se comportar que se transformam em padrões de comportamento, que tendem a se repetir sempre que o indivíduo for exposto a estímulos ou situações parecidas. Ou seja, quando uma pessoa se deparar com uma situação que exija dela liderança, ela terá um comportamento parecido com o que teve quando, no passado, também precisou ser líder.

Um dos desafios de uma empresa é transpassar a teoria da gestão por competência para a prática. Podemos levantar alguns pontos principais desse processo:

1) Definir as competências e a descrição de cada competência. Como falamos, o conjunto de competências comportamentais de uma empresa deve refletir o posicionamento no mercado que esta empresa quer passar. Como está é uma decisão que afeta toda a empresa, é recomendável que essa “eleição” seja um consenso entre todas as áreas.

Uma competência pode significar coisas diferentes para cada empresa. Por exemplo, o significado de liderança para a empresa X pode ser muito diferente do que a empresa Y considera como liderança, impactando no que estas empresas esperam de seus líderes. É fundamental, então, além de definir quais são as competências que representam a empresa, definir o que significa cada uma dessas competências, de forma clara e precisa. Assim estaremos falando a “mesma língua”.

2)  Definir os indicadores de cada competência. Isso significa identificar quais ações e comportamentos demonstram a existência ou ausência de tal competência. Esse mapeamento tem como objetivo construir um guia do que devemos investigar no momento da entrevista.

3) Definir os pesos de cada competência de acordo com a função e o nível hierárquico de cada funcionário. Isso significa que uma mesma competência pode ter indicadores diferentes dependendo do setor ou nível hierárquico do funcionário. Uma empresa pode ter como uma de suas competências a “visão ampla”, mas o grau que um estagiário deve apresentar esta competência é muito diferente do grau esperado para um gerente. Da mesma forma, funcionários do setor de marketing devem expressar a competência “criatividade” de forma muito diferente de pessoas do setor financeiro. Essa é a base da diferença entre uma competência organizacional e uma competência funcional.

4) Criar um roteiro de perguntas para cada nível hierárquico e setor da empresa. Com esse guia, o RH terá subsídios para, na entrevista e de forma padronizada, investigar a existência dos indicadores definidos no item 2 e 3.

Para facilitar a comparação entre os funcionários, é recomendado que todos os candidatos sejam expostos as mesmas perguntas, por isso a importância de criar um roteiro prévio com as perguntas relevantes.

Uma pergunta na entrevista por competência sempre remete a uma situação passada, de forma a explorar os padrões de comportamento do candidato. Ela deve ser formulada para abranger a situação-problema em seu contexto, considerando a atitude do funcionário e os resultados obtidos com a atitude. Por exemplo:

Em um processo seletivo para o cargo de gerente de TI precisamos avaliar a competência “negociação”. Para esta empresa, negociação é a “Capacidade para estabelecer acordos e consensos com pessoas e grupos, gerenciando conflitos para obter resultados positivos para todas as partes envolvidas. ” Ou seja, um dos indicadores para esta competência é a mediação de conflitos. Para este processo podemos pedir aos nossos candidatos que eles nos contem situações em que eles tiveram que lidar com fornecedores ou membros de sua equipe que apresentavam prazo de entrega de um determinado serviço superior ao planejado. Devemos entender o que causou esse atraso, qual foi sua ação para contornar os impasses e qual resultado obtido.

Com isso podemos ter uma visão global de como ele lida com a resolução conflitos e como media tal situação. Uma pergunta deve sempre ser baseada em uma situação especifica do passado, nunca em uma possibilidade. Use sempre perguntas como “o que você fez em tal situação” e não “o que você faria se estivesse nesta situação”.

Existem algumas empresas que preferem dividir o momento da entrevista em dois encontros: um para conhecer apenas as questões comportamentais, onde entraria a entrevista por competência, e outro focado nas habilidades técnicas. Essa abordagem pode ser interessante, pois não torna a entrevista extensa e cansativa. A quantidade de perguntas de uma entrevista por competência pode varias bastante. Vejo muitas pessoas falando que fazem cerca de três perguntas para cada competência, contudo isso pode variar de acordo com o feeling do entrevistador. Quanto mais imprescindível for a competência, mais atenção devemos dar a ela.

O momento de criar um parecer baseado na entrevista por competência é um momento de reflexão. Devemos avaliar comparativamente todos os candidatos do processo, identificando em quais competências cada candidato se suporta e quais precisa desenvolver. Algumas empresas adotam um modelo de avaliação quantitativo, outras, qualitativos. Minha abordagem é sempre uma mescla de ambos.

Na abordagem quantitativa, podemos criar uma escala de valores para cada competência. Exemplo:

Criatividade - (   ) Não apresenta  - 0 pontos

                         (   ) Apresenta quanto solicitado / apresenta pouco – 1 ponto

                         (   ) Apresenta proativamente – 2 pontos

                         (    ) Se destaca na competência – 3 pontos 

Dessa forma podemos comparar objetivamente quais candidatos foram melhor avaliados em cada competência.

Na abordagem qualitativa, descrevemos quais indicadores o profissional demonstra que nos leva a classifica-lo na escala acima. Por exemplo:

“Candidato demonstra pouca criatividade, pois tem dificuldade em identificar meios alterativos de realizar processos; questiona pouco o status quo e aparenta ser resistente a mudanças, ainda que tenha apontado soluções criativas como automatizar o processo de envio de email para fornecedores usando ferramenta de email marketing”

De acordo com a experiência das empresas, utilizar a entrevista por competência vem sendo muito útil por proporcionar diversos benefícios. O primeiro deles é fazer com que os processos sejam mais claros. Quando temos definido o que se espera de nossos funcionários, podemos orientar melhor nossa avaliação e feedback. Isso significa que existe também uma diminuição do “achismo”. No processo de entrevista por competência implantamos indicadores pré-estabelecidos para a avaliação, reduzindo (ainda que não eliminando totalmente, visto que é impossível) a subjetividade.

Dentre os principais impasses que os times de RH têm encontrado, podemos citar a resistência por parte dos gestores de adotar esta perspectiva, que dá mais autonomia ao RH (como as competências comportamentais são únicas para toda a empresa, isso tira relativamente a autonomia do gestor em escolher as competências comportamentais de seu funcionário). A entrevista por competência vem sendo, também, alvo de crítica de pesquisadores que apontam que todo padrão de comportamento é passível de mudanças, tendo em vista que somos seres plásticos e adaptáveis.

Bom pessoal, acho que é isso por hoje. Acredito que tenha conseguido dar uma luz ao conceito de Entrevista por competência. Qualquer dúvida, fiquem a vontade para perguntar, sugerir ou corrigir.

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Até a próxima!

O levantamento de necessidade de treinamento (LNT)

Olá pessoal!

Hoje sigo falando de como estruturar um treinamento. Deixei para o final um dos pontos iniciais e mais estratégicos no desenho de um treinamento: o levantamento ou análise de necessidade de treinamento.

Todos sabemos que o mercado atual, global e instável, tanto é competitivo quanto se atualiza constantemente, e uma empresa deve acompanhar esse ritmo para se manter atrativa para seus clientes. Ao mesmo tempo, regidas pela máxima de “mais por menos”, a relação custo-benefício faz com que tenhamos um peso grande da averiguação dos resultados de um treinamento e os efeitos sobre a empresa. Ou seja, mais do que treinar, temos que treinar com precisão, buscando uma melhoria palpável dentro da empresa.

Hoje temos nos deparado com a realidade de que, em muitas empresas, a avaliação de necessidade de treinamento (ANT) tem sido regida pela improvisação, o que pode fazer com que as empresas criem planos de desenvolvimento sem fundamentação nas necessidades reais da organização. Para resultados efetivos, uma boa estrutura de treinamento é pensada e planejada, e para isso é fundamental a participação de toda a empresa. Seguindo o modelo que apresentarei aqui, os objetivos organizacionais são de tanta importância quanto as necessidades técnicas dos funcionários para definir as principais necessidades dos treinamentos.

A primeira coisa que se deve ter em mente é que todo treinamento precisa estar alinhado a uma necessidade real. Qualquer treinamento que não tenha um objetivo justificável, pode se considerar perda de tempo e de dinheiro. Esse objetivo real é o gap existente entre o que encontramos hoje na empresa e o que temos como esperado, em termos de competências, habilidades e atitudes (o conhecido CHA).

Como vimos nas ultimas postagens, podemos, então, considerar o processo de treinamento nas seguintes etapas: avaliação de necessidades, planejamento, execução (o treinamento em si) e avaliação de resultados. A avaliação de necessidades deve considerar o que vai ser treinado, para quem se destina o treinamento e qual o resultado esperando.

Encontrei diversos artigos que apontavam formas diferentes de guiar o levantamento de necessidades, desde o focado apenas na análise da organização até os mais complexos que englobavam as necessidades institucionais, do setor e do indivíduo. Como acredito que este seja o mais complexo, seguirei este modelo nesta postagem.

Segundo Moraes (2002), o modelo se divide em três etapas: análise organizacional, análise das tarefas e análise individual. Esse tipo de investigação, segundo o autor, deve envolver toda a empresa em diferentes níveis.

A análise organizacional é uma análise macro de como a empresa se coloca em relação ao externo (concorrentes, clientes, governo, etc), e, ao mesmo tempo, uma análise interna de como a empresa operacionaliza seus objetivos e como está o clima empresarial. Aqui devemos avaliar os pontos fortes e os que precisam melhorar dentro da empresa, assim como considerar as futuras oportunidades e os desafios que podemos encontrar em cenários futuros (matriz SWOT). Devemos melhorar o que temos no presente ao mesmo tempo que nos preparamos para o futuro.

Esse tipo de análise pode resultar na identificação de treinamentos para reforçar uma cultura empresarial ou suas competências comportamentais, assim como pode focar em questões mais técnicas como a implementação de uma nova tecnologia mais recente por toda empresa, mudança de processos para aumentar a produtividade, qualidade ou redução de erros. São sempre amplos e de acesso geral a todos os níveis e atividades da empresa.

Após avaliado o cenário macro, podemos seguir para a segunda etapa: a análise das tarefas. Se a primeira era em um contexto organizacional, essa abarca um contexto de equipes específicas. Por exemplo, podemos fazer uma análise das tarefas do time de Marketing e entender quais as tarefas que espera-se que essa área execute e qual o CHA esperado para que seus objetivos sejam cumpridos. Ou seja, comparamos o que esperamos do cargo com o que o funcionário hoje apresenta, e criamos um plano de treinamento em cima do que ele precisa melhorar.

Por fim temos a análise individual, que se aproxima mais do funcionário: mapeamos quais desses treinamentos fazem sentido para a realidade dele e identificamos qual melhor metodologia para ele. Muitas vezes podemos usar essa análise também para fazer uma progressão de carreira.

Exemplo 1: Fulano precisa desenvolver seu inglês pois sua função pede contato com o time da holding, que fica nos Estados Unidos. Contudo, como seu cargo exige muitas viagens pelo Brasil, cursos formais não vêm demonstrando o resultado esperado pois Fulano não consegue comparecer a todas as aulas. Ou seja, a melhor alternativa é buscar um curso por videoconferência.

Exemplo 2: Beltrano hoje tem todas as habilidades necessárias para o cargo que possui, e por se destacar em sua entrega e alinhamento a cultura da empresa, ele está no plano de sucessão de ser gestor. Contudo, para assumir tal posição precisa desenvolver algumas competências. Ou seja, o plano de desenvolvimento individual dele ultrapassa o agora para abranger também o cargo que está sendo preparado para assumir.

Ao levantar os gaps existentes em cada uma dessas dimensões, devemos ter em mente que esses pontos de aperfeiçoamento devem ser específicos (descritos de forma precisa e deixando clara sua relação com a capacidade de melhoria dos processos da empresa), observáveis (devemos por observar os principais problemas existentes com a ausência desta competência), mensurável (fazendo com que o problema seja passível de quantificação e medição) e administrável (que seja passível de resolução em tempo hábil).

Por fim, nunca devemos esquecer que o desenvolvimento profissional é um dos grandes fatores de atração e retenção de funcionários. Se podemos considerar que um treinamento que não esteja alinhado às necessidades da empresa é desperdício de dinheiro, um treinamento que só tem a agregar ao profissional que o fizer, já que a empresa não ganha nada com isso, muitas vezes o RH usa-se deste artifício estrategicamente para manter seu funcionário na empresa. É uma estratégia usada para quando a perda desse profissional, ou sua desmotivação, sairia mais cara que o treinamento em si que ele deseja fazer, mas que de nada agregaria à empresa.

Então é isso, pessoal. Não esqueçam de seguir nossa página no Facebook clicando AQUI, e caso queiram conhecer mais sobre o assunto, sugiro a leitura da dissertação de mestrado do Gilson Moraes: DESENVOLVIMENTO DE UMMODELO PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOSHUMANOS.

Até a próxima!

Treinamento presencial ou a distância?

Olá novamente!

Na semana passada comecei a responder a pergunta sobre o que devemos considerar ao montar um treinamento apresentando os princípios básicos da andragogia e de como os adultos aprendem.

Na postagem de hoje, quero falar sobre uma questão que vem ganhando visibilidade nas últimas décadas: treinamento presencial ou online? Adianto a resposta, e faço isso apenas porque é a mais clichê que poderíamos ter: depende.

Podemos considerar que o e-learning como conhecemos hoje é fruto de um longo desenvolvimento de formas de ensino alternativas às tradicionais salas de aulas. Na segunda metade do século XX tivemos os cursos por correspondência e os telecursos (ensino pela TV e pelas extintas fitas de vídeo), com a informática, deixamos de lado as fitas de vídeo e passamos para os treinamentos em CD-ROM e softwares, e, por fim, com o avanço da internet e o barateamento da banda larga, atualmente os cursos online vem ganhando cada vez mais espaço.

Como o capitalismo e a alta competitividade do mercado atual fazem com que as empresas absorvam novidades que prometam redução de custo e aumento de produtividade, o mundo corporativo foi o que absorveu mais rapidamente a novidade do e-learning. José Moran, em seu artigo “Tendências da educação online no Brasil”, diz que as empresas passaram por dois momentos da implementação do e-learning: um primeiro de “euforia”, com diversos cursos online pré-fabricados, padronizados e com pouca (ou nenhuma) interação e o momento atual, caracterizado por investimentos em customizações de cursos, interatividade e maior preocupação pedagógica.

Realmente o e-learning tem obtido hoje resultados bons em alguns casos, mas também temos exemplos que mostram que nem sempre é fácil integrar treinamento e tecnologia. Existem alguns mitos com relação ao ensino a distância, e o primeiro deles é que ele é mais barato. Uma empresa que quer investir em uma (boa) plataforma e-learning tem que estar preparada para investir valores altos, principalmente no início da implantação.

O ensino a distância com certeza tem a facilidade de proporcionar maior flexibilidade de horário de estudo para o orientado e acesso a localidades remotas, isso resulta em atingir um público maior, mas ao mesmo tempo o perfil de aluno de curso presencial e a distância é muito diferente. Para o curso a distância o aluno precisa ser disciplinado, persistente, organizado e auto motivado. Isso se dá porque na interação presencial é mais fácil de o orientador criar um ambiente atrativo e motivador, enquanto no online muitas vezes o aluno está mais sozinho no processo de aprendizagem. Uma solução para essa questão é criar, no curso a distância, uma interatividade maior por parte do orientado. Explore as diferentes mídias, jogos educativos e cases para aperfeiçoar a apresentação do conhecimento criando um processo de aprendizagem mais ativo e participativo.

Quando temos um contato presencial fica mais fácil tirar dúvidas com os professores, estabelecer trocas de opiniões com os colegas e até mesmo criar networking. Nunca devemos desprezar a importância do processo grupal para o processo de aprendizagem. Pensando nisso, ao criar um bom e-learning devemos criar um ambiente de interação e com fácil acesso a um orientador que esteja disponível para tirar dúvidas. Uma boa saída é montar fóruns de discussões pré e pós-treinamento e, caso o grupo seja pequeno, chats durante as aulas.

Se uma empresa tem a tradição de cursos presenciais, implementar um e-learning é uma mudança de paradigma que precisa cautela. Muitas vezes encontramos resistência, seja por preconceito com a tecnologia ou por (como acontece quando temos orientados mais velhos), pouca habilidade e intimidade com o computador. Para isso, o mais recomendado é criar uma implementação aos poucos. Comece criando treinamentos semipresenciais para apresentar a plataforma online para seus funcionários, monte atividades complementares e fóruns de discussão em hotsites e tenha pessoas disponíveis para tirar qualquer dúvida que possa surgir sobre como usar a plataforma. Esses podem ser bons termômetros de como será a aceitação do e-learning pelos funcionários.

Por fim, pesquisas mostram, segundo Haroldo Stolovitch e Erica Keeps em seu livro “Informar não é treinamento”, que não existe diferença na absorção de conteúdos transmitidos online ou presencialmente. Mais importante que o meio de veiculação é repensar nossa didática, e, claro, na era da tecnologia, isso envolve considerar de alguma forma a tecnologia (seja por usar pontualmente ferramentas multimídias em treinamentos presenciais ou criando treinamentos totalmente online). Devemos ter mais atenção nos conceitos bases da andragogia (disposição, experiência, autonomia e aplicabilidade) para que nossa mensagem seja atrativa e assertiva para nossos funcionários.

Por enquanto é isso, pessoal. Caso queiram conhecer mais sobre o tema recomendo os seguintes links:

- Tendências da educação online no Brasil

- Educação inovadora presencial e a distância

Semana que vem encerro a resposta da leitora falando sobre como identificar a necessidade de treinamento.

Não esqueçam de nossa página no Face! Semana que vem tem mais!

Até

Andragogia: o desafio de treinar adultos

Olá pessoal, tudo bem? O que vocês têm achado do blog até aqui?

Da última vez falei sobre a importância do Treinamento e Desenvolvimento para uma empresa, e me perguntaram o que devemos ter em mente quando preparamos um treinamento corporativo. Então, essa é uma resposta complexa que envolve elementos como: orçamento, estratégia corporativa, a informação a ser passada, a metodologia, o meio, entre outros, contudo o mais importante, a meu ver, é o público-alvo.

Para responder a pergunta da leitora vou precisar de algumas postagens, mas acredito que uma boa forma de começar é falando sobre a quem se destina o treinamento. Quando falamos em treinamento dentro de empresas normalmente estamos falando de ensinar adultos, e a ciência que estuda as peculiaridades do ensino para adultos é a andragogia.

Antes de entrarmos no tema queria propor uma reflexão: pense em como você, um adulto, gosta de ser orientado. Quais são as formas de ensino/aprendizado que mais gosta e se sente a vontade? Quais costumam dar mais resultados? Agora pense em um exemplo concreto: um treinamento que você avalie como um sucesso e muito proveitoso. Que característica você acha que fez com que o treinamento fosse um sucesso? Vamos ver se está de acordo com o que falarei abaixo.

Boa parte de nossa vida acadêmica segue um modelo de ensino passivo, onde o aluno tem uma posição hierárquica inferior ao seu professor: tradicionalmente uma metodologia rígida, sem muita abertura para questionamentos ou trocas de informação, basicamente teórica e com pouca prática (algumas vezes até sem aplicabilidade). Uma curiosidade é que embora a maioria de nós não aprovemos esse método de passar informação, o paradigma da educação tradicional está tão entranhado em nossa cultura que acabamos o reproduzindo quando temos que ensinar algo e alguém.

Quando nos deparamos com o desafio de ensinar e treinar um adulto, precisamos rever como faremos isso. Um adulto tem necessidades e peculiaridades que podem facilitar o aprendizado ou se tornarem fatores de resistência. Os pontos principais que focaremos aqui são: disposição em aprender o conteúdo do treinamento, o poder da experiência anterior, a autonomia com o treinamento e a aplicabilidade do que é ensinado.

Adulto ou criança, fica muito mais fácil aprender algo quando queremos (isso para não dizer que só aprendemos o que queremos). Esse é o princípio da disposição. Devemos criar um treinamento atrativo e que motive os orientados. Alguns fatores que podem facilitar a atratividade em um adulto são: montar um treinamento que tenha a função de resolver um problema real enfrentado pelos orientados ou que crie mecanismos de evitar futuros problemas, montar um treinamento que possibilite um crescimento profissional ou um treinamento que faça com que ele melhore suas atividades atuais fazendo com que seja reconhecido pelo trabalho bem-feito. Os orientados precisam não só saber, como realmente acreditar nos benefícios do treinamento para que aja um engajamento ao aprendizado. Para isso é preciso conhecer seu público alvo: suas necessidades, seus gaps e seus objetivos.

Um adulto tem muito mais experiência que uma criança, e isso tem reflexos no momento do treinamento. Piaget diz, sobre a importância do conhecimento prévio, que aprendemos algo novo pelo mecanismo de assimilação e acomodação, isso significa que primeiro interpretamos uma nova experiência em função dos esquemas já existentes (assimilação) e depois adaptamos os esquemas atuais para incorporar as novas informações (acomodação). Na prática do treinamento ganhamos muito mais resultado se usarmos e explorarmos as experiências anteriores de nossos orientados. Fazemos isso com a intenção de integrar o conhecimento prévio de nossos orientados ao conhecimento novo, auxiliando o processo de assimilação e acomodação. Para isso, conheça seu público-alvo para que seja possível trazer exemplos próximos à realidade deles, usando de preferência a mesma linguagem usada pela plateia, além de criar espaço para que relatem suas experiências sobre o assunto.

Um adulto também tem (e precisa) de autonomia em sua vida. Ao desenhar um treinamento devemos fazer de forma a criar um ambiente que propicie a liberdade de escolha e até mesmo a fixação de objetivos pelos orientados. Quando eles assumem as responsabilidades sobre o treinamento eles se tornam mais motivados, a participação no treinamento promove maior motivação e maior absorção do conhecimento. Reforce ideias independentes e inovadoras que eles possam ter e respeite os caminhos que eles impuserem para o treinamento, geralmente eles conhecem mais sobre as necessidades que o orientador. Diminua, assim, a hierarquia entre o orientador e orientado. Uma boa dica para propiciar um ambiente aberto ao diálogo e a participação é propor cases, atividades práticas e momentos de brainstorming.

Por fim, o princípio da aplicabilidade deve guiar todo o treinamento. Só vai gerar interesse o que, além de ter um objetivo prático, for realmente aplicável no dia-a-dia do orientado. Devemos criar treinamentos úteis para que nossos orientandos não o encarem como perca de tempo. Sobre a aplicabilidade, devemos ter especial atenção no momento do treinamento em não só passar a informação mas também eu auxiliar sua implantação no dia-a-dia, ressaltando os possíveis problemas que podem ser ocorrer no momento de colocar em prática o que foi apresentado. Uma boa atitude é criar mecanismos pós-treinamento que possibilitem um suporte pós-treinamento para auxiliar sua aplicabilidade. Levando em consideração que se você não utiliza um conhecimento você o perde, se o conteúdo que você pretende passar não for imediatamente aplicável, deve-se criar oportunidades e meios de recapitular a informação depois de certo tempo.

Ou seja, para treinar um adulto precisamos 1) despertar o interesse dos orientados, de forma que eles queiram aprender por possibilitar um retorno palpável e perceptível para os orientados; 2) considerar sempre a experiência prévia do orientado de forma que facilite a aquisição de novas informações e como ferramenta de engajamento; 3) deixar que os orientados definam os objetivos e o caminho do treinamento e criar um ambiente onde possam participar ativamente do treinamento; 4) garantir a aplicabilidade do que foi ensinado e fornecer mecanismos de auxílio para sua aplicação pós-treinamento.

Para o sucesso de um treinamento com adultos devemos ter em mente sempre o orientado e não o orientador, o conteúdo em si ou a empresa. Ele deve ser desenhado de acordo com as necessidades, os desejos e as dificuldades do orientado. O segredo é treinar os outros como gostaria de ser treinado. Falando nisso, o que falamos aqui está de acordo com o que você pensou no início da postagem? Deixem seus comentários.

Se quiserem conhecer mais sobre o assunto, indico o livro “Informar não é treinamento” (de Harold D. Stolovitch e Erica J. Keeps, editora Qualitymark) e sobre as dificuldades da aplicação de um treinamento, o livro “De volta ao mosteiro” (de James C. Hunter, editora Sextante).

Continuem comentando, complementando, divulgando e sugerindo postagens e não esqueçam de nos seguir no facebook para ficar sempre por dentro das postagens.

Até semana que vem!