O levantamento de necessidade de treinamento (LNT)

Olá pessoal!

Hoje sigo falando de como estruturar um treinamento. Deixei para o final um dos pontos iniciais e mais estratégicos no desenho de um treinamento: o levantamento ou análise de necessidade de treinamento.

Todos sabemos que o mercado atual, global e instável, tanto é competitivo quanto se atualiza constantemente, e uma empresa deve acompanhar esse ritmo para se manter atrativa para seus clientes. Ao mesmo tempo, regidas pela máxima de “mais por menos”, a relação custo-benefício faz com que tenhamos um peso grande da averiguação dos resultados de um treinamento e os efeitos sobre a empresa. Ou seja, mais do que treinar, temos que treinar com precisão, buscando uma melhoria palpável dentro da empresa.

Hoje temos nos deparado com a realidade de que, em muitas empresas, a avaliação de necessidade de treinamento (ANT) tem sido regida pela improvisação, o que pode fazer com que as empresas criem planos de desenvolvimento sem fundamentação nas necessidades reais da organização. Para resultados efetivos, uma boa estrutura de treinamento é pensada e planejada, e para isso é fundamental a participação de toda a empresa. Seguindo o modelo que apresentarei aqui, os objetivos organizacionais são de tanta importância quanto as necessidades técnicas dos funcionários para definir as principais necessidades dos treinamentos.

A primeira coisa que se deve ter em mente é que todo treinamento precisa estar alinhado a uma necessidade real. Qualquer treinamento que não tenha um objetivo justificável, pode se considerar perda de tempo e de dinheiro. Esse objetivo real é o gap existente entre o que encontramos hoje na empresa e o que temos como esperado, em termos de competências, habilidades e atitudes (o conhecido CHA).

Como vimos nas ultimas postagens, podemos, então, considerar o processo de treinamento nas seguintes etapas: avaliação de necessidades, planejamento, execução (o treinamento em si) e avaliação de resultados. A avaliação de necessidades deve considerar o que vai ser treinado, para quem se destina o treinamento e qual o resultado esperando.

Encontrei diversos artigos que apontavam formas diferentes de guiar o levantamento de necessidades, desde o focado apenas na análise da organização até os mais complexos que englobavam as necessidades institucionais, do setor e do indivíduo. Como acredito que este seja o mais complexo, seguirei este modelo nesta postagem.

Segundo Moraes (2002), o modelo se divide em três etapas: análise organizacional, análise das tarefas e análise individual. Esse tipo de investigação, segundo o autor, deve envolver toda a empresa em diferentes níveis.

A análise organizacional é uma análise macro de como a empresa se coloca em relação ao externo (concorrentes, clientes, governo, etc), e, ao mesmo tempo, uma análise interna de como a empresa operacionaliza seus objetivos e como está o clima empresarial. Aqui devemos avaliar os pontos fortes e os que precisam melhorar dentro da empresa, assim como considerar as futuras oportunidades e os desafios que podemos encontrar em cenários futuros (matriz SWOT). Devemos melhorar o que temos no presente ao mesmo tempo que nos preparamos para o futuro.

Esse tipo de análise pode resultar na identificação de treinamentos para reforçar uma cultura empresarial ou suas competências comportamentais, assim como pode focar em questões mais técnicas como a implementação de uma nova tecnologia mais recente por toda empresa, mudança de processos para aumentar a produtividade, qualidade ou redução de erros. São sempre amplos e de acesso geral a todos os níveis e atividades da empresa.

Após avaliado o cenário macro, podemos seguir para a segunda etapa: a análise das tarefas. Se a primeira era em um contexto organizacional, essa abarca um contexto de equipes específicas. Por exemplo, podemos fazer uma análise das tarefas do time de Marketing e entender quais as tarefas que espera-se que essa área execute e qual o CHA esperado para que seus objetivos sejam cumpridos. Ou seja, comparamos o que esperamos do cargo com o que o funcionário hoje apresenta, e criamos um plano de treinamento em cima do que ele precisa melhorar.

Por fim temos a análise individual, que se aproxima mais do funcionário: mapeamos quais desses treinamentos fazem sentido para a realidade dele e identificamos qual melhor metodologia para ele. Muitas vezes podemos usar essa análise também para fazer uma progressão de carreira.

Exemplo 1: Fulano precisa desenvolver seu inglês pois sua função pede contato com o time da holding, que fica nos Estados Unidos. Contudo, como seu cargo exige muitas viagens pelo Brasil, cursos formais não vêm demonstrando o resultado esperado pois Fulano não consegue comparecer a todas as aulas. Ou seja, a melhor alternativa é buscar um curso por videoconferência.

Exemplo 2: Beltrano hoje tem todas as habilidades necessárias para o cargo que possui, e por se destacar em sua entrega e alinhamento a cultura da empresa, ele está no plano de sucessão de ser gestor. Contudo, para assumir tal posição precisa desenvolver algumas competências. Ou seja, o plano de desenvolvimento individual dele ultrapassa o agora para abranger também o cargo que está sendo preparado para assumir.

Ao levantar os gaps existentes em cada uma dessas dimensões, devemos ter em mente que esses pontos de aperfeiçoamento devem ser específicos (descritos de forma precisa e deixando clara sua relação com a capacidade de melhoria dos processos da empresa), observáveis (devemos por observar os principais problemas existentes com a ausência desta competência), mensurável (fazendo com que o problema seja passível de quantificação e medição) e administrável (que seja passível de resolução em tempo hábil).

Por fim, nunca devemos esquecer que o desenvolvimento profissional é um dos grandes fatores de atração e retenção de funcionários. Se podemos considerar que um treinamento que não esteja alinhado às necessidades da empresa é desperdício de dinheiro, um treinamento que só tem a agregar ao profissional que o fizer, já que a empresa não ganha nada com isso, muitas vezes o RH usa-se deste artifício estrategicamente para manter seu funcionário na empresa. É uma estratégia usada para quando a perda desse profissional, ou sua desmotivação, sairia mais cara que o treinamento em si que ele deseja fazer, mas que de nada agregaria à empresa.

Então é isso, pessoal. Não esqueçam de seguir nossa página no Facebook clicando AQUI, e caso queiram conhecer mais sobre o assunto, sugiro a leitura da dissertação de mestrado do Gilson Moraes: DESENVOLVIMENTO DE UMMODELO PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOSHUMANOS.

Até a próxima!